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Grupo Presidente: diversificarse o morir

  • Miércoles 4 de julio de 2018
  • en Finanzas

Las empresas que no se atreven a cambiar, aun las de renombre probado, están destinadas al fracaso, dice convencido

El Sol de México

Guillermo Yasutake, director de Desarrollo y Nuevos Negocios de Grupo Presidente.

La historia de esta empresa es la de aquella que ha sabido repensarse y dar un salto hacia lo desconocido, forzada por la férrea competencia por parte de cadenas hoteleras extranjeras y nuevos negocios como Airbnb.

En entrevista, este ejecutivo de primera línea platica cómo el mítico Grupo Presidente, bien conocido por sus suites presidenciales y grandes hoteles, decidió salir de su área de seguridad para incursionar en nuevos mercados. La apuesta le ha valido para mantenerse vigente a más de 20 años de existencia.

Desde 1994, Grupo Presidente, fundado por el empresario Ángel Losada Gómez, es reconocido como uno de los operadores hoteleros más prestigiados del país al poseer las franquicias maestras de las marcas InterContinental y Holiday Inn en México, propiedad del consorcio inglés InterContinental Hotels Group. Su hotel insignia, el Presidente InterContinental de Polanco -un edificio emblemático del arquitecto Juan Sordo Madaleno-, fue durante los siguientes 20 años un ícono de la socialité en México con nombres como Luis Miguel, Fidel Castro, Michael Jackson, Bill Clinton o Pierre Cardin firmando su libro de huéspedes cada año.

Pero todo cambió en 2013. La llegada de Braulio Arsuaga Losada, nieto de Losada Gómez, trajo nuevas ideas, un ambicioso plan de renovación y con un equipo, del cual Yasutake forma parte, se impuso la tarea de darle nuevos bríos al Grupo.

Durante 2009, 2010 y 2011, Grupo Presidente entendió la necesidad de una mayor diversificación de su negocio después de la caída en picada del sector turístico en México, provocada por la crisis financiera internacional y la ola de violencia que azotó al país.

El primer paso para llegar a ese objetivo fue desembolsar 130 millones de dólares para financiar un programa exhaustivo de remodelación de las tres mil habitaciones en 11 complejos de la marca Presidente InterContinental y Holiday Inn que se tenían en 2014.

De manera paralela, Grupo Presidente añadió nuevas marcas internacionales de hoteles y residencias para operarlas en México, como Hyatt, Staybridge, Aloft, Ballesol y Holiday Inn Resort. Además, restauró y abrió múltiples restaurantes, bares y hoteles en sus instalaciones.

A cuatro años, este 2018 el Grupo cerrará con 20 propiedades, cuatro mil 338 habitaciones y 62 centros de consumo en operación, entre restaurantes, cafeterías, bares y centros de playa.

"Venimos de ser una compañía pequeña que nunca había crecido. El plan de negocios nos dictaba remodelar nuestros propios activos para tener un crecimiento más interesante y potenciar la rentabilidad por metro cuadrado.

"La necesidad de reinventarse viene de lo que el mercado está demandando; si uno se queda trabajando bajo la misma manera y no se adecúa vas al fracaso", dice Yasutake.



ABRAZANDO EL BOOM

En esta transformación una pieza clave es Guillermo Yasutake, cuarta generación de una familia japonesa que llegó a México empujada por la intensa pobreza que se vivía durante la preguerra.

Como banquero de educación, se especializó en la planeación financiera de proyectos turísticos durante su paso de ocho años por Grupo Hermes, de la familia Hank Rohn. Los hoteles Secrets y Dreams, en Playa Mujeres, son algunas de sus contribuciones. Antes, durante cuatro años trabajó en el Grupo Interacciones, que se especializa en el financiamiento a gobiernos subnacionales.

"Ahí fue donde aprendí la parte de hotelería, yo siempre fui más banquero. Toda mi vida desde que empecé a trabajar me dediqué a banca de inversión, a estructurar proyectos, fusiones, adquisiciones y a desarrollar planes de negocio, obtener deuda", platica.

Con estos conocimientos, el banquero convertido en hotelero explica que en México hay un boom inmobiliario en el sector turístico derivado principalmente del desarrollo del mercado de capitales. Instrumentos financieros como los Fibra, CKD y Cerpi facilitaron a los inversionistas echar a andar proyectos que antes no podían por falta de dinero.

"Antes los mercados de capitales eran inexistentes; cuando tú querías desarrollar no tenías suficiente capital para hacerlo o las tasas eran muy altas y no había financiamiento. Con este boom del mercado de capitales se da el crecimiento", platica Yasutake.

En 2017, la empresa invirtió 550 millones de pesos. Grupo Presidente ha recurrido a recursos propios y a deuda bancaria para solventar su agresivo plan de expansión, asegurándole estabilidad financiera para los proyectos que vienen y poder aprovechar los vientos a favor.

En un futuro, a medida que la empresa siga en crecimiento, el ejecutivo no descarta una colocación en bolsa para financiar nuevas inversiones. Por el momento, dice, les toca consolidar los cambios profundos que han emprendido desde 2014.

DEL MILlEnNIAL AL ADULTO MAYOR

En la cartera de proyectos a mediano plazo del Grupo, Yasutake explica que se tienen hasta 12 nuevos hoteles en distintas etapas de desarrollo.

A más tardar en 2019, Grupo Presidente comenzará a operar en Juriquilla un nuevo hotel de la marca Aloft, propiedad de Marriott, y enfocado al mercado millennial. El concepto está pensado para presupuestos más pequeños, con áreas comunes, diseño innovador y servicios enfocados a jóvenes.

Sin embargo, entre las ambiciones más importantes de la empresa está tener una cadena hotelera propia que cubra el nicho joven y que no ha podido concretarse.

"Desarrollamos una marca propia que ya está hecha, pero simplemente por los planes de crecimiento que hoy estamos enfrentando decidimos encapsularla, lo cual no significa que esté muerto el proyecto. Estamos ocupados en el crecimiento, enfocados en nuevas aperturas y de este crecimiento exponencial que hemos venido experimentando, (…) pero nos faltaría esa pieza para atacar todos los segmentos", platica.

De lograrse, Grupo Presidente cubriría todas las etapas de la pirámide poblacional, pues ya opera también residencias de retiro en Querétaro, en alianza con la española Ballesol, y próximamente abrirá otras en Santa Fe, Ciudad de México.

Así, la empresa busca satisfacer no sólo a los hombres y mujeres de negocios, sino también a los mercados del retiro y el millennial.

La necesidad de conectar diferentes segmentos y empaquetar productos específicos a mercados específicos -dice Yasutake- es vital para la empresa y sus proyecciones de crecimiento. "Aquella compañía que no logre reinventarse a las nuevas necesidades del mercado no va a perdurar en el tiempo. En las Forbes 500 más grandes del mundo cada año cambia la tabla, así como los modelos de negocios.

"Si comparas México con Centroamérica o Sudamérica aquí la competencia es brutal. Te preguntaría qué marca no está, no significa que no sea interesante, sino que debes de tener mayor certeza de qué marca vas a tener, qué segmento y qué ubicación.

Debes tener demasiada puntería para no equivocarte", dice.